2023年2月开始，为深入落实集团公司高水平质量的发展专题会关于打造管理品牌的指示要求，全方面提升公司设备管理整体水平，大盾构公司系统引进“TPM设备精益管理”，由公司设备物资部牵头，协同盾构掘进（管理）中心、维保中心等有关部门，在济南济泺路穿黄北延、广州海珠湾隧道两个项目率先进行为期一年的试点推广工作。
为全面总结公司2023年度在两个试点项目推行TPM以来取得的成果，确保2024年度TPM在全公司有效的推广，1月10日、25日，大盾构公司TPM设备精益管理现场观摩会先后在济南济泺路穿黄北延、广州海珠湾隧道项目召开。观摩会以“现场交流+盾构机实地参观（线上视频）”的形式举办。
集团公司设备物资部业务专家王天宋到广州现场观摩会指导。公司CEO陈鹏，副总经理王晓琼、历朋林、路开道、陈建福、林尚月、常勇，二级项目经理王德福，设备物资管理部、工程管理部、盾构（掘进）管理中心、维保（盾构）中心负责人和有关人员，各项目主管、生产及设备管理相关负责人等160余人次分别参加观摩会。
大盾构公司是典型的重资产企业，以盾构机为核心的设备是公司的核心生产力工具。高效率、高质量管理好、利用好设备，是公司正常生产的前提、创造效益的重要条件、安全生产的保证，是公司持续提升核心竞争力、实现高水平发展的首要任务。
此次选择的两个TPM推行试点项目，是公司在北方、南方市场区域打造的标杆项目，2023年均有两台大直径盾构机同步进行掘进施工。一年来，公司在试点项目分阶段推行TPM工作，在优化和完善设备管理、QC课题改善活动成果、培养盾构施工设备管理人才等方面取得良好成效。
公司设备管理委员会在试点项目推进过程中，结合施工现场设备管理实际，融合TPM系统化管理手段，围绕盾构设备的使用、运行、维护保养、点检、状态监测、故障、润滑、预防性维护、备件等管理流程和举措逐一来优化、完善，建立形成了《设备使用、运行、维护保养、点检、状态监测及维修管理实施细则》并落地实施。并进一步梳理形成了盾构设备拆解作业、配件运输、下场维修、存放、再启用、组装、盾构始发、掘进、接收管理的作业标准和实施细则。
目前，公司的盾构设备全寿命周期管理逐步建立完整，使设备管理迈向精细化、精益化的轨道，管理上的水准得到全面提升。
试点项目通过推行TPM管理措施，围绕设备点检润滑的精细化管理、盾构机日常保养改善、盾构配套设备日常维保管理等31项课题开展QC课题改善活动，有效解决了一批在施工和管理过程中的重难点问题，并取得了可复制推广的改善成绩。
其中，济南济泺路穿黄北延项目盾构工区针对现阶段因设备点检润滑不及时、不到位问题造成设备故障频发的问题开展了《推进设备点检润滑的精细化管理》QC课题改善活动，细化明确润滑点位，量化各部位润滑点检周期，固化点检润滑流程，活动评分由最初的37.6提高至97，通过改善措施落地，弥补了设备在使用、运行、维护保养、点检润滑及维修管理方面的不足，降低了设备的故障率。此管理成果效果非常明显，被公司全面推广。
广州海珠湾隧道项目通过开展《降低盾构机管片吊机的故障率》QC课题改善活动，运用要因分析方法，精准把握要因，对症下药，使得盾构机施工全套工艺流程中的关键设备管片吊机的故障率下降了80%。
试点项目还以SOP（标准作业流程）为抓手，固化QC课题成果，确保TPM管理落地。如，进一步对管片进场验收、管片止水条粘贴、管片拼装、箱涵拼装、同步注浆、同步注双液浆、管路延伸、管片二次注浆、常压换刀、带压换刀、带压进仓等主要工序进行标准化作业梳理和管理，对各工序作业的效率提升、设备使用规范、人员培训等起到了积极作用。
“源头治理活动”也是一线员工参与TPM活动的形式之一。两个试点项目部从2023年11月份开始，在盾构工区组织一线员工发现并解决现场存在的“六源”（即“不字源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源”）问题，到2024年1月，3个月期间共发现和解决了215件问题，提升了员工的问题意识，使现场管理得到极大的改善。
此外，两个试点项目部管理人员通过参与TPM的理论培训和具体实施，管理能力也得到了较大的提升。经过系统考核，共有25人获得《高级TPM精益管理师资格证书》，5人获得中级资格证书，5人获得初级资格证书。公司还将继续完善TPM管理人才培训机制，培养和积累一批盾构施工设备管理人才。
推行TPM以来，从具体统计数据上看——在济南济泺路穿黄北延隧道项目，盾构机关键设备注浆泵的日均故障频次降幅达到48%，油脂泵的月均故障频次降幅达到65%。在广州海珠湾隧道项目，盾构机故障率下降35%，盾构机关键设备管片吊机的故障率下降80%；盾构工区相关设备故障次数降低50%，堵管的故障降低80%。
观摩会期间，相关参会人员先后走进济南济泺路穿黄北延隧道东线“泰山号”盾构机、广州海珠湾隧道西线“大道先锋号”盾构机掘进一线，通过现场参观和听取汇报，实地了解了试点项目通过推行TPM设备精益管理工作，在提升盾构施工掘进效率及设备管理上的水准中发挥的作用和取得的成效。
交流会上，上海佐邦公司指导老师深入介绍了TPM开展的意义和工作推进情况。公司设备物资部、盾构（掘进）管理中心相关负责人等分别就2024年TPM总体推进计划、盾构施工优秀做法等进行了宣贯和汇报。期间，公司设备物资部在汇报盾构设备全寿命周期管理情况时，全面总结了当前公司盾构设备基本现状，系统宣贯了公司设备管理体系，包含制度办法、管理流程及日常设备管理工作重点。公司工程管理部汇报了项目QC课题开展情况，结合两个试点项目推行TPM期间集中涌现高质量QC成果的现象，反思了公司当前QC活动开展存在的不足，吸取了经验，并将持续完善公司QC活动管理机制，科学制定推进计划，加强过程监督指导，进一步提升公司QC工作成效，使其真正成为工程建设项目改进质量、降低消耗、提高经济效益的有力抓手。
会上，济南济泺路穿黄北延项目还就《推进设备点检润滑的精细化管理》、《降低盾构机油脂泵的故障率》改善成果案例，广州海珠湾隧道项目就《降低盾构机管片吊机的故障率》、《超大直径盾构机初始姿态测量方法及适用性分析》改善成果案例分别进行重点汇报。参会人员围绕TPM设备精益管理的理念理解、开展意义、全面推广、实际落实等方面展开讨论，并对下一步推广提出意见建议。
公司相关分管领导分别就TPM设备精益管理的持续完善、经验总结、机制建设、成果固化、人才教育培训、全面推广等相关工作提出要求，并就如何推动TPM、SOP等管理创新举措更好地指导和服务现场施工生产、提升企业核心竞争力提出建议。
会上，陈鹏表示，一年来，公司各业务部门、两个试点项目合力推动TPM落地实施，从初始阶段的迷茫、到全员学习摸索、再到熟练应用的推广阶段，做出了大量的努力，也收获了回报，在提升设备管理上的水准上取得的成效超出预期、值得肯定。围绕当前公司设备管理存在的问题，他对下一步TPM全面推广和设备管理提升工作提出要求：一是真学习、真理解。要真正学习理解TPM的内在逻辑、作用意义，全面掌握这项全新的管理理论和管理工具，在推广过程中做到动、真重视。二是重表率、带全局。TPM是一项科学化、精细化的管理手段，是一项系统性、全局性的工作。各项目“一把手”要发挥带动表率作用，带动全员参与进TPM推进工作中，把依托QC课题开展、解决现场问题的经验和成果逐步延伸到各业务板块工作中，推动项目管理质量和执行质量提升。三是强统筹、抓落实。公司总部业务部门要加强工作统筹，推动TPM各项成果固化，带动各项目结合推进实际，持续更新和完善设备管理流程体系和管理举措，确保TPM推广在新一年再上台阶、再出成效。
王天宋指出，通过参观现场、听取汇报等，全方面了解了公司TPM推广应用取得的成效，对持续提升专业化管理上的水准具有积极促进作用。针对下一步工作，他提出6点要求：一是提高思想认识。要坚持走好专业化发展道路，持续创新举措应对管理压力，深入理解TPM对设备管理、现场管理的及其重要的作用。二是切实找准问题。要逐步运用好TPM管理手段，把握重要的条件，有的放矢地解决现场问题，发挥实效。三是理清工作界面。要对TPM的具体实施进行流程梳理、找准任务、做好分工，理清和各项目业务工作的交集和边界，确保流程化、规范化。四是抓好工作重点。要做好设备的前置管理和预警管控，提前找出问题和影响因素，把风险消灭在萌芽状态。五是强化组织领导。要把TPM推广作为“一把手”工程，从项目领导层到管理层到作业层去提升认知、细化分工、做好落实。六是加强梯队建设。要加强业务培训，打造专业团队，形成各级梯队，为TPM在全公司范围推广积蓄人才力量。
公司的高水平质量的发展，离不开设备的安全、可靠、周期性的高效运行。新的一年，公司将深入推行TPM设备精益管理，更好地指导现场施工、推动设备管理价值提升，进一步把5S标准化管理、TPM设备精益管理、SOP标准程序管理等打造成为全新管理品牌矩阵，推动落地成型，并融汇到企业管理和企业文化中，为公司核心“软实力”的强化和提升、持续走在行业前列再赋能。
